I sette anni di Carlo Messina alla guida di Intesa Sanpaolo

Utile netto e dividendi in crescita, una banca più grande, sia come dimensione vera e propria che come capitalizzazione di mercato che come settori presidiati, un grande sforzo sociale e le scommesse su temi come l’economia circolare. Carlo Messina guida Intesa Sanpaolo dall’ottobre 2013, quando è diventato amministratore delegato dell’istituto, e dal 2014, anno del primo piano che ha presentato, la Ca’ de Sass si muove sulle linee guida che il banchiere, persona molto riservata, ha tracciato.
Già dal primo anno Messina, dopo il breve interregno di Enrico Tomaso Cucchiani, ha riposizionato la banca in maniera molto decisa, puntando con forza sul wealth management: la mossa ha dato da subito i propri frutti, perché, con il progressivo calo dei tassi d’interesse, i risultati derivanti dalla gestione del risparmio sono saliti fino a pesare per quasi il 50% dei ricavi, alzando anche la resilienza del modello di business dell’istituto.
Sul fronte dell’utile netto, dopo la pulizia che nel 2013 ha fatto chiudere la banca in rosso, nel 2014 la banca partiva da quota 1,25 miliardi; il 31 dicembre del 2018 ha superato i 4 miliardi e ora, con l’operazione Ubi, l’obiettivo del banchiere romano è di portare l’istituto a essere “un campione europeo” con utili di 6 miliardi.
Messina ha sempre coltivato con attenzione il rapporto con tutti gli azionisti, che ne apprezzano le qualità e anche la volontà di pagare sempre dividendi in contanti il più generosi possibile, fatta salva una grande patrimonializzazione della banca. Lo scorso anno il ‘payout ratio’, ovvero il rapporto fra dividendo e utile, era fissato all’80% ma con l’operazione Ubi Messina ha deciso di cambiare strada, fornendo indicazioni precise sull’ammontare della cedola per i prossimi due anni, al di là dell’utile.
Sul fronte dei rapporti con l’azionariato il banchiere, alla guida di un gruppo che con la nuova operazione si proietterà verso i 50 miliardi di capitalizzazione rispetto ai 30 di quando ha assunto il comando, è apprezzato tanto dal gruppo di soci stabili italiani, rappresentati dalle fondazioni di origine bancaria, quanto dagli istituzionali, che nel 2014 pesavano per il 40% del capitale sociale e che ora invece ne rappresentano il 65%.
Nell’ultimo anno del suo primo piano d’impresa Messina si è trovato anche a gestire in prima persona un passaggio difficile per il sistema bancario italiano, quello della crisi di Popolare di Vicenza e Veneto Banca, due istituti a matrice popolare che erano fra i riferimenti per il mondo creditizio in una regione a forte tasso imprenditoriale come il Veneto. Con un questo, senza chiedere risorse per gli azionisti e anche limitando il peso sulle finanze pubbliche e tutelando una fetta importante di occupazione, il banchiere ha assorbito i due istituti, allargando la massa di clienti e il radicamento territoriale di Intesa Sanpaolo a Nordest.
Con il nuovo piano, lanciato nel 2018, oltre a confermare il modello incentrato sul wealth management, sulle fabbriche prodotto proprietarie, su utili sostenibili e dividendi in contanti elevati, Messina ha ampliato anche il ruolo dell’istituto nel sociale, che si affianca a quello di “motore dell’economia italiana”.
Nel solo 2019 la banca ha fornito circa 38 miliardi di nuovo credito a medio-lungo termine a imprese e famiglie, lavorando per riportare in bonis circa 18500 imprese (numero che sale a 112 mila dal 2014, con una stima di 560 mila posti di lavoro salvati); sul fronte del sociale, Intesa ha lanciato nuovi progetti culturali – in primis il progetto delle Gallerie d’Italia – e di aiuto alle fasce più deboli della popolazione, fornendo, dal 2018, circa 8,7 milioni di pasti, 131 mila medicinali e 103 mila capi d’abbigliamento.
Gli ultimi due anni per Messina sono stati anche ricchi di operazioni straordinarie, fatte per posizionare la banca in una maggior posizione di forza relativa di fronte a un contesto complicato. Dopo quella che ha portato nel gruppo le due ex popolari venete, il banchiere romano ha anche realizzato due importanti partnership sul fronte della gestione dei crediti deteriorati: la prima, con Intrum, per la gestione delle sofferenze vere e proprie, la seconda, con Prelios per lavorare le inadempienze probabili.
Nel 2019 si sono concretizzati anche l’ampliamento delle attività in Cina, la scorsa primavera, puntando sempre sul wealth management, e, sul finire dell’anno, l’accordo con Nexi, scelta come partner per quanto riguarda le nuove frontiere dei pagamenti. Un’altra cifra dell’operato di Messina sono state la scommessa sull’economia circolare, con un plafond da 5 miliardi stanziato appositamente, e quella sull’innovazione, per cui è stata creata una struttura ad hoc. 

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